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建立服務業的進入障礙:環球雅思與新東方的資本戰爭

隨著中國經濟在20世紀中後期的起飛,留學和移民成了很多人的選擇,針對留學和移民的語言考試便應運而生。回顧出國考試培訓在中國市場的發展,1993年以前,中國還沒有一家專門的培訓機構。1993年時,新東方以TOEFL、GRE的完善考試技巧教學起家,在之後的幾年中,中國的TOEFL、GRE培訓市場幾乎被新東方壟斷著;即使新東方的成功也吸引了不少競爭者進入市場,但新東方的及早卡位與獨特的教學方式,使其一躍成為中國最大的教育培訓機構,並引領著全中國的TOEFL、GRE培訓市場。發展到現在,新東方已形成一個以外語培訓和基礎教育為核心、附帶多種教育平臺的集團,擁有短期培訓系統、高等教育系統、基礎教育系統、職業教育系統、教育研發系統、出國諮詢系統、文化產業系統、科技產業系統等事業部門,是一家集教育培訓、教育研發、圖書雜誌音像出版、出國留學服務、職業教育、線上教育、教育軟體研發等於一體的大型綜合性教育科技集團。 但TOEFL、GRE主要是針對北美國家的考試,若要前往英語系國家就讀研究所、專科技術學院、先修課程及其它課程,或是申請澳洲、紐西蘭移民者,則須參加IELTS測試。而環球雅思在IELTS考試培訓的成功,打破了新東方的出國培訓壟斷,環球雅思也成為新東方少有的幾個強勁對手之一。隨著TOEFL與IELTS成為中國最大的二種出國考試,使得新東方與環球雅思也成為中國出國考試培訓產業的雙巨頭。 環球雅思創立於1997年,主要定位於英語培訓市場和職業教育行業市場,目前已經發展成為集團化的連鎖教育機構,旗下有數十家子機構,在中國43個城市從事培訓、出國諮詢、線上環球英語學習和圖書教材出版等業務。相對新東方以TOEFL、GRE立足,環球雅思從1997年成立起便牢牢佔據著中國IELTS考試培訓市場的冠軍寶座,目前約在中國的IELTS考試培訓市場中擁有70%的市場占有率。 在中國,教育培訓產業是一個利潤率很高(約30%到40%),而且是現金流動量很高的市場(學生先繳學費後、培訓機構才有課程開出,接著,培訓機構再付給老師薪資,因此對開辦機構而言,現金的收入與支付之間存在著時間差,不會有應收帳款無法回收或資金短缺的問題)。對新東方與環球雅思而言,他們已是全國連鎖成功的知名培訓品牌,在課程開辦業績良好的狀態下、根本不缺乏資金。那為什麼這兩家集團紛紛走入資本化的路途呢? ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 【個案分析】 目前中國英語培訓市場的組成可大致分為高端、中端、低端三群,市場比例約為60%:35%:5%。低端市場主要為一些中小機構、無品牌的學校與課餘補習班盤踞,它們基本上以同步補習為主,依託所在地學校發展起來的,例如昂立英語。新東方學校、環球雅思是外語培訓中端市場的代表,這一市場上的機構有自己的品牌、全國佈局與統一管理。而高端市場則以華爾街英語和新東方ELITE精英英語、EF(英孚)教育為代表,這群組織或為國際機構,或為國內機構引進國際標準教學技術和理念形成而來。 根據2006年的統計資料顯示,目前中國英語培訓機構數量達到5萬家,市場總值150億人民幣,而這一數字將隨著時間的推移繼續增加。根據中國連鎖經營協會2006年發佈的一份調查報告顯示,到2010年,中國英語培訓市場總值將達到300億人民幣。而這龐大的商機也讓目前中國的英語培訓市場呈現出群雄逐鹿的混戰狀態。雖然目前英語培訓行業還是十分處於小而分散的結構,但由於這個行業的獲利十分豐厚,有龐大的潛在需求,因此,還是有許多企業在進行競爭。北京新航道學校校長、原新東方學校總裁胡敏的便指出,「可以毫不誇張地說,現在的英語培訓市場誰都可以做,最低的門檻可以低到只要能請到懂英語的大學生,拿出幾萬元啟動資金,然後掛著幾個故弄玄虛的口號,就可以辦英語夏令營甚至培訓班。市場整體良莠不齊,急功近利的心態十分嚴重」。 需求量的暴增催生了眾多培訓機構的誕生,但其中很多培訓機構由於資金、場地等問題,使得服務大打折扣,引起顧客附加價值的折損;價格競爭、爭搶師資等戰略,已逐漸出現在一些競爭者的經營手法中。對服務業而言,服務的創新並無專利,因此創意很容易被競爭者複製,且多數服務並非資本密集的,因此進入的門檻低,是故當有創新行為(不論是商業模式、新產品、甚至是品牌)產生時,極容易產生一窩蜂的現象;新東方及環球雅思面臨的市場問題正是服務業典型的競爭環境。 在服務業中,若欲建立競爭優勢、提高競爭者的進入障礙,主要是以品牌提升及通路建構為手段。但不論是品牌權益(Brand equity)的提升,亦或通路整合及建構,都需要投資大量的營運成本,也因此,新東方與環球雅思的資本化之路,可以加速集團的擴張、強化他們的行業規模。換句話說,面對蜂湧而來的競爭者,這兩個集團透過資本化來將其核心業務在不同的地方進行複製,以擴張企業規模、提高市場佔有率,建立起全國性知名的品牌。 至於資本化後、如何建立起規模優勢,新東方與環球雅思的戰略有著有相同與相異之處。相同的是,兩者都將資金用於拓展通路據點、改善服務品質、提高顧客的價值認知。新東方預定將部分募得的資金用來辦新的學校、改善教學設施,甚至是可能用於在中國市場進行“可能的戰略併購活動”以擴張規模。值得注意的是,雖然目前新東方在全國的學校數量達到32所,總學習中心數量為115個,但由於新東方多年來堅持設立直營學校的作法,使其拓展腳步較慢。與新東方不同的是,環球雅思在北京、上海等地之外的二線城市採取了加盟連鎖模式,這使得環球雅思短短幾年內就在四十多個城市開設了超過200個分校;現今,環球雅思的融資成功,將更加有效的推動全國連鎖擴張策略。此外,環球雅思宣佈將併購一些目前空白專案的優秀團隊,迅速全面發展,並將資金用於進一步尋找優秀的合作團隊,與他們一同開發新的培訓專案,也會投資現有分校改進設備和擴大規模。 至於兩者不同的戰略佈局在於,新東方打算將海外上市所獲取的資金用於多角化經營,而環境雅思採取的是垂直整合的發展策略。 對新東方集團而言,考慮到外語培訓市場的進入門檻低,而新東方只占全國外語培訓市場5%的份額,因此未來的新東方將從把外語培訓作為單一主業,轉變為以外語培訓、漢語培訓、高等職業教育和基礎教育這四大主業並行的局面。在外語培訓方面,目前新東方可能收購一、二所實體大學,以建設新東方在中國的“旗艦店”,如此一來,新東方將將能發放具體的學歷資格,同時可望進一步擴大其英語職業教育。在職業培訓方面,新東方北斗星培訓學校於2006年11月正式在京掛牌成立,這是新東方於紐約掛牌上市後的一個重要戰略步驟。北斗星培訓學校主要業務範圍是政工類、法律類、財會類、經濟管理類職業資格與職稱考試輔導,目前擬開設的專業和課程包括公務員考試輔導,司法考試輔導、註冊會計師、初中級會計職稱、會計從業資格考試輔導。至於拓展漢語培訓的海外市場,新東方將試圖在這個市場尋找新的盈利點,而美國上市的成功將有助該集團進行海外資源整合的計畫,未來,新東方很可能將考慮透過收購、合作、自己投資等方式發展業務。 至於環境雅思,在獲得投資後不久,該集團斥資1000萬元人民幣收購了廣東最大的留學仲介機構──啟德教育(廣東啟德教育交流服務有限公司是國家教育部、公安部和工商總局聯合認定的留學服務專業機構,多年來致力於提供專業的留學諮詢和國際教育交流服務。啟德教育主營為留學仲介業務,全年營業額估計在3000萬人民幣左右),另兩項涉及資金超過1000萬的併購正在醞釀中。這是由於目前中國的留學仲介公司實力都比較平均,有很大的整合空間,環球雅思總裁張永琪便認為目前環球雅思有至少20萬的培訓生源。收購啟徳教育的佈局可整合上下游產業鏈,直接為下游的留學仲介提供巨大的客戶來源。 綜合上述的討論,可以發現,新東方的上市與環球雅思的融資,不但有助於自身的規模拓展及品牌建立,從某種程度上也加速了整個行業的擴張和整合過程。軟銀亞洲賽富投資基金合夥人周志雄認為,環球雅思和新東方一樣,它們都有一個可重複的、有持續增長的服務性模式;而這兩個集團的資本化動作會讓英語培訓這個行業的形成很高的進入門檻,前兩三名會佔據很大的市場佔有率。品質差、規模小、沒有核心競爭力的培訓業者,將面臨倒閉或被兼併的命運。品牌至上、適度集中將成為未來英語培訓市場發展的總趨勢。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 【理論架構】建立服務業的進入障礙 服務業最常面臨的問題便是進入障礙低、易被模仿、難以建立核心競爭力等等。這是由於服務的創新並無專利,因此創意很容易被競爭者複製,且多數服務並非資本密集的,因此進入的門檻低。此外,服務業的經營環境通常也會比實體商品的經營環境更加競爭,之所以會有這樣的現象,大約是因為下列幾個因素: 1.進入的門檻低:服務創新無法受到專利權或智財權的保護,因此創意很容易被競爭者複製,再加上多數服務並非資本密集的,因此進入的門檻低。 2.少有形成經濟規模的機會:由於服務的生產與消費是同時發生的,顧客必須到服務設施處或服務人員到顧客處,這種實體造訪的必須性限制了市場區域,除了透過共同採購與廣告之外、很難形成規模經濟。 3.不規律的銷售波動:服務需求在每天的不同時間、每週的不同天都不一樣,而且幾乎是隨機的,較無規律性。 4.在和顧客或供應商互動的過程中沒有議價能力:許多服務公司的規模小,無法享有大量採購的優點,因此在與強大的購買者或供應商的議價過程中處於不利地方。 5.產品的替代性:產品的創新可以取代服務,例如家用懷孕測試計就可以替代部分醫院的懷孕檢查。因此服務公司不僅要注意其他服務競爭者,亦需注意可能影響服務的產品創新。 6.退出市場的障礙:許多服務企業儘管利潤很低或根本沒有利潤,他們仍然在運作。例如,一家私人企業的成員都是其家族成員,儘管利潤很低,但仍存在,對一些以利潤導向的競爭者而言,會發現將這些企業排擠出市場是很困難的。 對服務業者而言,尤其是規模不大的中小型服務企業,若要提升企業的價值,品牌價值、創新技術和規模價勢是比較重要的三個武器;Heskett, J.L.也指出,建立服務業的進入障礙,可由建立規模經濟、提高市場佔有率、創造轉換成本、投資溝通網絡、使用資料庫與資訊科技建立競爭優勢等幾個方面著手。就概念的本質來看,其實服務業的附加價值創造過程與製造業並無太大的差異,不是往往價值鏈終端發展,突破行銷資源缺口,逐漸累積其品牌價值,就是往價值鏈前端發展,累積創新能量,使得企業能在商業模式、know-how、新產品/新服務產生創新行為。不同之處在於,製造業往價值鏈前端發展時需要的是技術能量的累積與提升,而服務業需要的則是市場資源(市場資訊、顧客需求、快速反應等)的掌握與累積。組織規模與資源較大的企業,在持續投入高附加價值活動(如know-how、新產品開發、品牌管理等),往往能在熱潮退後,仍存活於市場之中。
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