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核心產品與附屬服務的戰爭:麥當勞與肯德基在中國的行銷策略差異

在中國消費市場產生變化的同時,許多西方企業也覬覦這塊大餅。但有趣的是,許多在國際上競爭對手,在全球範圍的排位在中國反過來,例如百事可樂在中國的表現超過可口可樂、摩托羅拉在中國的表現超過諾基亞、德系汽車賣得比日系汽車好、肯德基的店家數遠多過麥當勞…。這是中國市場的特殊性嗎?還是有些策略上的致勝因素呢?以速食業仌看,儘管目前在全球擁有超過3萬家店、營業額超過400多億美元的麥當勞仍然是當之無愧的業界老大,但其卻不得不面對這樣一個事實:在中國,它遠遠地被肯德基拋在了後面。在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為1.1萬多家的肯德基,在中國的餐廳總數是1500家。而麥當勞在中國的餐廳只有700家。到底是什麼原因導致兩者在中國市場表現上的差異呢?以下將探討之。 一、 個案背景 1990年,麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳,隨後1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳,當日的交易人次超過萬人。從1992年以來,麥當勞在中國迅速發展;此後數年間,在各級政府的有關部門和中方合作夥伴的協助下,麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以其廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陝西等17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳,在中國的餐飲業市場佔有重要地位。就麥當勞在中國的組織來看,隨著中國經濟增長步伐的穩步推進、中產階級階層的成長,麥當勞已經意識到未來發展有賴於中國市場。2005年時,麥當勞便將其設在芝加哥Oak Brook總部的亞洲業務部移至香港,統管包括中東、非洲、亞太地區的業務。 肯德基比麥當勞還早進入中國,1987年11月12日肯德基在中國的第一家餐廳在北京門前的繁華地帶正式開業,之後,肯德基在中國的發展實現了三級跳:自1987-1996年的頭9年以年均11家的速度發展了100家連鎖直營店;在1996-2000年的4年間年均發展75家;2001年以來,以年均150家的發展速度加快了在中國的擴張,同時在部分中小城市開展了特許加盟業務。截止到2004年6月連鎖店總數發展到1100家,其中上海、北京兩市已分別達到100家規模。2003年中國肯德基實現營業額84億元。現今,不僅在北京、上海、廣州和天津這樣的大城市可以很容易找到肯德基餐廳,即使在比較偏遠的中小城市也可以看到肯德基的身影。正因為肯德基比麥當勞早三年進入中國市場,使得肯德基這幾年的發展比麥當勞佔了先機,而且肯德基連續多年以餐廳數量最多、營業額最高而居中國餐飲業百強之首。 二、策略描述 與肯德基「遍地開花」的戰略不同,麥當勞把自己的市場主要集中在中國最重要的幾個大城市,如北京、上海、廣州、深圳等。在1999年,麥當勞在中國的連鎖店數量達到370家的時候,僅在北京就有60多家,上海也有將近50家,但在全國卻只有幾十個城市有麥當勞餐廳,很多城市都希望麥當勞進駐,但謹慎的麥當勞始終把自己的市場局限在幾個主要的大城市。麥當勞在中國快速佔領中國市場失去了一次很好的機會,直到近兩年,麥當勞才逐漸把觸角伸到一些二線城市,像西南的成重慶,西安、洛陽等城市。雖然現在絕大多數城市也可以看到與肯德基為鄰的麥當勞了,但整體而言,麥當勞的發展速度不及肯德基。 比較兩者的經營模式,肯德基走的是「本土化策略」,以克服在中國遇到的經濟、管理和體制等多方面的障礙。例如,在產品本土化方面,肯德基推出“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品,而且推出產品的速度十分快,讓肯德基在中國取得了更大的生存空間。在供應商本土化方面,肯德基則更鍾情於在中國本土發展供應商,有480多家中國國內的供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務,2003年時,採購的76,000噸雞肉原料全部產自中國。麥當勞產品的成本控制同樣一直居高不下。反觀麥當勞的採購供應,麥當勞傾向由其美國國內企業為中國提供貨源。加上肯德基與必勝客等同一集團旗下品牌的供應鏈協同共用效應,肯德基在中國的產品成本的控制上也是略勝麥當勞一籌。 麥當勞在沒有更好的辦法推出更符合中國人口味的產品之前,目前仍走的是低價策略,推出諸多商品優惠,且單張收銀條滿18元,還能獲得各種大獎的機會。此外,麥當勞為了努力追趕上肯德基,在中國的經營模式發生了些微變化。2005年左右,在上海、廣州、深圳、南京等大城市已經有很多麥當勞餐廳開始實行24小時營業, 並將根據各店的情況考慮是否轉型為24小時營業餐廳。同時,“得來速”(汽車餐廳)模式已被麥當勞確定為今後的經營重點,目前已在中國的深圳、上海等地開了幾家,這些店的汽車窗口外賣額迅速上升到營業額的一半左右,預計到2008年時,麥當勞在中國的目標是開設1000家以上的門店,其中包括普通餐廳和汽車餐廳。 三、由服務行銷的角度比較兩家公司 隨著服務經濟的成長與強調增加商品附加價值的趨勢,服務業與製造業之間的界線也日趨模糊。著名的行銷學者李維特(Theodore Levitt)便說過:「沒有什麼行業是真正的服務業,所有行業只有其服務比重所佔高低大小的區別罷了,每行業都是服務業」。換句話說,多數的製造或或服務業所提供給消費者的整套服務利益中,除了核心產品外,亦包括多種與服務有關的活動。尤其,在成熟產業中,競爭優勢往往是取決於與核心產品同時提供的附屬服務表現。 就服務提供的本質來看,一項「服務產品」可以說由核心產品、附屬服務及傳遞過程等三個要素組成。核心產品(core product)是行銷中的基本概念,強調購買者真正要買的什麼,提供顧客所尋求的利益。附屬服務分為兩類:方便核心產品之使用的促進性服務(facilitating service),如資訊提供、接訂單、結帳、付款等,及增加核心服務價值與吸引力的增強性服務(enhancing service),如問題諮詢、款待、保管、額外服務。需要什麼樣的附屬服務及附屬服務的涉入程度,取決於產品的定位策略,附屬服務越多、涉入程度越高,服務提供者便有條件要求較高的價格。傳遞過程則是指核心服務和附屬服務如何傳送到顧客手中,此時,必須考量到顧客在過程中的角色、服務能維持多久、及提供服務的水準與型態。就肯德基與麥當勞的經營模式來看,肯德基的基本策略是強調核心產品的價值,而麥當勞則是透過得來速之類的附屬服務作為主打策略。 就肯德基來看,該公司強調要給顧客的核心價值是愉快的用餐經驗,而食品是否合乎顧客的胃口與喜好,當然也會影響到顧客的滿意度與忠誠度。當麥當勞嘻哈十足的廣告風格把品牌形象塑造得越來越洋派時,肯德基正致力於把品牌形象本土化,目前中國市場上已至少有1/3的新品屬於本土化產品。當西方速食剛進入中國之時,因為對消費者是截然不同的東西,新鮮感對消費者而言本身就是一種享受,可以直接將國外的產品照搬進來。但現在西方速食已進入中國市場多年,消費者已經不再認為只要是國外的就好,尤其在口味上有自己的需求。肯德基的本土化經營正符合此一潮流。除了核心產品的本土化之外,肯德基更透過企業加盟的方式,將其服務概念快速地擴展。肯德基實施“不從零開始”的特許經營,將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者,其特點是訂立10年以上的合作關係,讓加盟者不須從零開始,避免了自行選址、開店,招募、訓練及管理員工的工作,降低了風險,提高了成功的機率,確保了連鎖發展,更確保了品牌不受損害。 麥當勞的發展之所以會比肯德基慢的原因主要還是在服務通路策略上的差異。麥當勞在中國的所有店幾乎都是直接管理,麥當勞直至2003年8月才於天津首先開展特許經營業務。除了透過經營特許業務來加速拓展之外,麥當勞更希望透過附屬服務的提供,給了消費者不同的服務經驗。由於中國汽車時代的來臨,針對中國私家車越來越多的現狀,麥當勞重點發展“得來速”經營模式,把休閒、聚餐、娛樂消費結合在一起。這是由於麥當勞目前的店家數遠遠落後肯德基,再加上城市中人氣集中的店面資源越來越少,導致麥當勞開始引入新的模式,向較為偏遠的郊區發展,而且汽車餐廳可以通過與汽車旅館橫向連鎖合作開發出新的合作空間。反倒是肯德基於2003年開了一家中國汽車餐廳之後,便沒有繼續擴張。 在這兩個個案的不同策略中,引發一些問題值得我們加以思考:(1).企業是否需要延伸服務來幫助核心產品的使用,或只是單純地增加其吸引力?(2).企業應根據每個服務項個別向消費者收費,或將所有的服務項目組合在一起,而僅收取單一價格? 麥當的“得來速”經營模式在美國的確十分成功,但是想透過汽車餐廳來加速其在中國市場的佔有率卻不見得有明顯的效果。對消費者而言,“得來速”模式只是單純地增加麥當勞核心產品的吸引力,方便消費者的購買。在中國市場上,中國的汽車普及程度以及相應的文化與美國有著巨大的差異,加上汽車餐廳具有選址的局限性以及中國自有車數量不夠的問題,也意味著汽車餐廳近一兩年內不會有明顯的效果,能否取得與在美國同樣的成功還是一個很大的疑問。 肯德基雖然在產品、採購、經營方式上採取本本化的作法,但目前中國市場隨著經濟的快速成本,在人力成本、物價成本、租金成本等方面也跟著提升,為速食業的成本帶來巨大的壓力。尤其是房租的持續高漲,再加上大中型城市中、人流比較聚集的店面資源已經不太好找,已經很難透過開店就可以達到增加營業額的目的。肯德基為了因應這樣的形勢,採取了巧妙的價格策略:透過改變套餐組合或者推新品的方式來漲價,讓消費者不易察覺價格的變化。因此,肯德基在掌握核心產品的創新之餘,亦能根據市場與顧客對產品的接受度,來建立消費者願意購買的價值。 綜觀肯德基與麥當勞兩個服務業者進入中國這個市場時,兩者原本的實力相當,但由於服務過程的本質與服務傳遞系統的差異,造成肯德基遠勝過麥當勞。從上述的討論,可以想見,麥當勞的“得來速”模式不見得能對消費者的基本認知、品牌偏好產生影響。再消費群體結構來看,擁有汽車的消費者屬於經濟富裕的中高層商務人士、小老闆、公務人士、以及家庭殷實的都市白領,他們一般年齡集中在30歲以上,消費理性不盲從流行,對飲食比較講究,雖然時間觀念較強,但是他們一般能夠自主支配自己的時間,多數只是在週末休閒時帶上一家人外出放鬆、享受生活。但洋速食的目標人群,則以都市年輕少男少女(尤其是學生)、有小孩的家庭和一些時間充裕金錢有限的街頭悠閒者。兩類人群存在巨大的反差,導致了“得來速”在目標消費定位、產品開發、宣傳訴求上的某些尷尬,弄不好會適得其反。因此可以說,附屬性服務雖有助於定位與策略的差異化,但不能與根本的核心產品相衝突。廠商在設計服務組合時必須從一位消費者的經驗出發,並思考:當消費者對於某項購買並不滿意時,到底是核心產品的錯、還是附屬服務出了問題?
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